Turning Agile

Agile può essere facile da capire, ma non semplice da padroneggiare e mettere in pratica.
Molte organizzazioni incontrano problemi quando effettuano il passaggio da modelli “waterfall”, spesso derivanti da aspettative non realistiche, rispetto a quanto sia facile implementare Agile all’interno di un team o di una business unit.
Per poter funzionare al meglio, questi framework hanno bisogno di un terreno fertile su cui attecchire e modellarsi, adattandosi alle necessità delle persone e creando gli strumenti per favorire un confronto costante tra sviluppatori, designer, project manager, business ecc.
Perché questo avvenga, è necessaria una “regia”, un “facilitatore”, in altre parole un coach, che aiuti le organizzazioni e le aziende a implementare la metodologia Agile, e che faciliti un cambiamento radicato della cultura organizzativa.

Il coach agile può essere già parte del tuo team oppure potresti essere tu stesso…

A differenza dei classici coach aziendali, il ruolo del coach agile può anche essere ricoperto dallo Scrum Master, dal Product Owner o dal Project Manager.
Il coach classico non tenta di imporre i propri pensieri e le proprie idee, e si limita a facilitare la conversazione per condurre a una scoperta “maieutica” delle proprie necessità e dei punti di contatto all’interno di un’azienda.
Il coach agile invece deve anche comportarsi come modello e portavoce, infondendo nell’organizzazione pratiche e pensiero agile.

To coach or not to coach: that is the question

Per quanto auspicabile, la presenza di un coach non può e non deve essere costante.
Una delle abilità fondamentali del coach è capire quando è il caso di fare coaching e quando non farlo, e come comportarsi altrimenti.
Il coach è colui che ascolta e osserva, mette in discussione e domanda, facilita e coordina le attività, da un punto di vista più “neutro”.
Ma quando è meglio non fare coaching, ci sono quattro ruoli che si possono ricoprire, alternandoli a quello di coach.

1. Teacher: è il momento di insegnare quando il team manca di conoscenza rispetto a un certo argomento. In questo caso, è sicuramente efficace spiegare l’argomento in modo chiaro e diretto, rispondendo alle domande e verificando che i coachee abbiano appreso.
   Al termine della “lezione”, è importante saper tornare nella posizione di coach, magari con domande tipo:
   “Come pensi che questa nuova conoscenza possa influenzare le tue future azioni?”
   “Con le nozioni che ti ho appena trasferito, quale secondo te sarà la cosa migliore da fare ora?”
2. Mentor: diventa un mentore quando il team manca di esperienza.
   Si possono, per esempio, condividere storie e aneddoti per comunicare un’esperienza passata.
   Tornando al ruolo di coach, sarebbe bene chiedere:
   “Ora che ti ho raccontato questa storia, cosa pensi della tua attuale situazione?”
   “Ora che abbiamo visto questo insieme, fammi vedere come lo fai da solo”
3. Advisor: quando è opportuno, bisogna anche saper fare consulenza fornendo opinioni e raccomandazioni.
   È importante che vengano presentate come opzioni, cercando di lasciare la responsabilità della scelta al coachee, tenendo presente che lo scopo finale è quello di migliorare l’organizzazione, non il prodotto.
   Ecco alcuni esempi:
   “Potrebbe essere una possibilità per te…?”
   “Un altro approccio che varrebbe la pena esplorare potrebbe essere…”
4. Role model: essere di esempio. Fare coaching non è semplicemente dire agli altri cosa fare, e poi comportarsi diversamente. Ad esempio, il coach può facilitare gli sprint iniziali di un progetto gestendoli direttamente, per poi gradualmente passare la palla allo Scrum Master.
   Un po’ come una partita di calcio in cui l’allenatore può scendere in campo per segnare un goal.

Domande potenti e giochi di ruolo: il modello di Karl Tomm

Abbiamo visto come porre le domande giuste sia una questione centrale, nel coaching.
Lo psicologo canadese Karl Tomm ha teorizzato un modello che distingue diverse tipologie di domande, a seconda di come sono poste (se sono rivolte al passato o al futuro, se sono “lineari” o “circolari”) e qual è il loro intento.
Ogni tipo può essere ricollegata a un “archetipo”, che facilita la comprensione della psicologia che si nasconde dietro ogni domanda identificandola con un soggetto reale.

1. Il Detective - Domande “lineari” e orientate al passato
   Come tutti sanno, lo scopo del detective è ricostruire i fatti che contribuiscono a risolvere un problema.
   I fatti non sono discutibili. L’interrogatorio del coach-detective, a cui viene presentato un problema di gestione di un progetto, suonerà così:
   “Cosa è successo poi?” “Quando è successo?” “Come avete risolto?”
2. L’Antropologo – Domande “circolari” e orientate al passato
   L’antropologo cerca di approfondire il senso e le motivazioni che spingono l’azione umana. Deve elaborare le questioni nella loro complessità, portando l’attenzione sui diversi punti di vista degli attori coinvolti dalla sua indagine.
   “Quali pensi che fossero le sue motivazioni nel fare così?” “Sotto quale punto di vista le sue azioni hanno senso?” “Pensi che lo abbia visto come un problema?”

3. Il Capitano – Domande “lineari” e orientate al futuro
   Il capitano (di ventura, di una nave) pone le domande tipiche di “chi è a capo”. Un leader è orientato all’obiettivo e interessato a definire in modo pratico e diretto i prossimi step.
   “Qual è la prossima cosa che farai ora?" “Come potrebbe aiutarti lui?” “Come farò a sapere che lo hai fatto?”

4. Il Ricercatore – Domande “circolari” e orientate al futuro
   Esploratore di possibilità e diversi scenari, il ricercatore vuole migliorare il futuro attraverso le sue indagini.“Cosa potresti fare per migliorare le cose?”“C’è qualcosa che potresti fare per impedire che si riverifichi in futuro?”
   Può addirittura ricorrere alla cosiddetta “miracle question”, chiedendo uno sforzo di immaginazione: in cosa sarebbe diversa la situazione in cui ci si trova nel momento in cui il problema che ci affligge non dovesse più esistere, come per magia?
   "Se domani venissi a lavoro e il problema fosse inaspettatamente sparito durante la notte, come te ne accorgeresti?”

Non c’è un ordine specifico da seguire. Forse la maggior parte delle conversazioni di coaching iniziano con la fase del Detective, proseguono con l’Antropologo, poi col Ricercatore e infine Capitano, ma non è un tracciato obbligatorio da seguire: è sufficiente considerare le varie possibilità offerte dai diversi ruoli che si possono impersonare.

5D model e Appreciative Inquiry

Si tratta di un modello utile a definire il problema al quale si intende rivolgersi e definire gli step verso la soluzione, mantenendo un’atteggiamento positivo tra i partecipanti e incoraggiando il pensiero creativo.

• Define - Definizione dell’argomento su cui si vuole intervenire.
  Spesso, anche nelle conversazioni di tutti i giorni, la definizione del problema passa attraverso l’affermazione del problema stesso, con un effetto negativo e non propositivo.
  “Come possiamo impedire che le nostre riunioni siano così noiose e inutili?”
  Strategia più efficace, invece, è quella di definire un argomento “positivo”, con una struttura grammaticale diversa e opposta, che determina anche una prima direzione verso l’obiettivo desiderato. Il focus è dunque sull’obiettivo, non sul problema: si basa la domanda sulla situazione che si vuole ottenere invece che sulla situazione che si vuole evitare.
  “Come possiamo … < ottenere il risultato desiderato > ?”
  “Come possiamo creare riunioni dedicate che ci aiutano a realizzare i miglioramenti che abbiamo definito come obiettivi?”
• Discover – Condivisione delle esperienze passate
  I partecipanti raccontano i migliori successi ottenuti in passato in relazione all’argomento individuato. Il focus qui è su cosa spinge le persone ad avere un bel ricordo, portandole ad individuare i valori e le best practices che si celavano dietro.
• Dream – Sognare il miglior futuro possibile
  Il coach chiede ai partecipanti di immaginare e descrivere collettivamente lo scenario più auspicabile per l’azienda. Nessuna preoccupazione deve essere rivolta in questo momento alla effettiva possibilità di realizzarlo, al come o al quando. E ricordare sempre ai coachee “The Vegas Rule”: what happens in Vegas, stays in Vegas. Tutto ciò che viene detto o fatto durante una sessione di coaching rimarrà strettamente riservato.
• Design – Il prototipo della soluzione
  Si passa poi alla coprogettazione di soluzioni e processi che possano portare a raggiungere quello scenario. Senza limiti: si può arrivare a ripensare l’intera struttura aziendale, nel disegnare il miglior futuro possibile.
• Deliver – L’impegno concreto
  È la fase finale in cui si definisce il piano di azione concreto per raggiungere gli obiettivi (chi, cosa e quando), in modo più preciso possibile (SMART: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timely). Per rendere tutto più verosimile, può essere utile chiedere di quantificare, in una scala da 0 a 10, quanto sembra concretizzabile l’obiettivo. Se il punteggio è basso, è utile chiedere cosa potrebbe aumentarlo; se i punteggi assegnati sono molto discordanti tra loro, chiedere di discuterne.

Volta la carta

Gli strumenti del coach sono letteralmente infiniti.
Una buona pratica per strutturare un intervento di coaching può essere quella di costruire una “coaching card”, uno schema composto di contesto, ipotesi, obiettivo, metriche e strumenti. Questo schema aiuta a fissare tutto ciò che serve a ottenere l’obiettivo, e non deve essere necessariamente condiviso con il team (che anzi, potrebbe esserne influenzato: meglio condividerlo durante una retrospettiva).

• Contesto: abbiamo già discusso dell’importanza di osservare, ascoltare e fare le domande giuste. Il coach deve tenere conto di una miriade di aspetti, verbali e non verbali, comportamentali e attitudinali, per poter formulare la sua tesi.
• Ipotesi: deve essere coerente con quanto osservato. Possono essere utili tecniche come i “Five Whys”, il “Fishbone” o la “Force-Field Analysis”.
• Obiettivo: quale comportamento vogliamo vedere nel team? L’obiettivo deve tenere conto del contesto e dell’ipotesi, e non deve essere troppo astratto.

Metriche: è importante definire le metriche subito dopo aver definito l’obiettivo e prima di aver stabilito le azioni da intraprendere, altrimenti si rischia di scegliere indicatori che misurano il performare delle azioni e non il grado di raggiungimento dell’obiettivo prefissato. Il problema della maggior parte delle metriche è che ci rivelano qualcosa quando ormai è troppo tardi; un po’ come un’azienda che fa passare tanto tempo tra un rilascio e l’altro: più tempo passa tra i rilasci, più a lungo i bug non vengono rilevati.
Per questo è importante definire i lag indicators e i lead indicators (R.S. Kaplan, D.P. Norton, “The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action”, 1996), metriche che forniscono informazioni diverse e complementari.
I lag indicators misurano i risultati a consuntivo. Il numero di bug trovati e non fixati in un software è un comune lag indicator.
I lead indicators sono indicatori il cui valore è indicativo delle performance future, e consentono una misurazione “predittiva”. Tornando all’esempio del software, sono quelli che consentono un precoce rilevamento della qualità:
- il numero di test previsti: due test possono scovare un bug con più probabilità che uno solo;
- Ciclomatic Complexity: un basso indicatore di complessità di codice indica che sarà più facile scovare i bug.

In conclusione...

Così come la metodologia Agile impone di suddividere il lavoro in task e i progetti in sprint, con sessioni di test frequenti e iterate, anche il coaching Agile deve essere applicato con costanza, per piccoli step e con strumenti e momenti ben definiti per poter misurare i risultati.

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