Come guidare un'azienda digitale in un mondo VUCA

Come e perché pianificare, anticipare e rispondere agli elementi VUCA

A causa dei rapidi cambiamenti dovuti dal COVID19, le organizzazioni sono tenute a rispondere rapidamente a un contesto in continua evoluzione e ri-allinearsi alla nuova realtà.
Nel mondo volatile, incerto, complesso e ambiguo (VUCA) in cui oggi viviamo, per riuscire ad elaborare le migliori strategie è necessario imparare ad arrivare all’essenza della sfida, partendo dai dati che sono in nostro possesso per definirla.
La notizia tutt'altro che rassicurante infatti è che gli elementi VUCA non scompariranno, si intensificheranno, ma possiamo pianificare, anticipare e rispondere agli elementi VUCA, attraverso una serie di tecniche.

Che cos’è VUCA?

Il termine VUCA venne utilizzato per la prima volta nel 1987 nello U.S. Army War College per descrivere il nuovo contesto geopolitico generato dalla caduta del muro di Berlino e dalla fine della guerra fredda.
Negli ultimi anni il termine viene citato da molti autori per rappresentare l’incontrollabile arena competitiva in cui oggi operano le imprese e per sottolineare l’importanza di un approccio metodico, innovativo e proattivo nella gestione.

Quali sono le componenti del VUCA?

Volatilità

Si riferisce alla natura e alle dinamiche dei cambiamenti in un dato contesto (come ad esempio il mercato economico) che può essere caratterizzato da fluttuazioni e turbolenze. Maggiore è la volatilità, più i cambiamenti sono veloci.

Incertezza

Incapacità di comprendere cosa stia succedendo e di essere consapevoli dei cambiamenti in atto nell’ambiente circostante.

La possibilità di eventi inattesi
Più il mondo è incerto, più è difficile prevedere le attività.

Complessità

Un contesto è tanto più complesso quanto più i fattori da considerare sono numerosi, diversi tra loro e diverse sono le relazioni tra gli elementi.

Una maggiore interconnessione, aumenta la complessità del sistema; questo rende arduo analizzare la quantità complessiva di informazione
Più il mondo è complesso, più difficile sarà da analizzare
L’impossibilità di processare tutte le possibili informazioni
La presenza di fattori decisionali multipli

Ambiguità

La mancanza di chiarezza di un fenomeno non consente di interpretarlo adeguatamente.
Una situazione è ambigua quando:

L'informazione è incompleta, contraddittoria o inaccurata
La realtà è nebulosa
C’è possibilità di fraintendere/equivocare
Le situazioni hanno duplici significati
C’è confusione

Alcuni esempi VUCA

VUCA e Nespresso

Il guru del management Tom Peters ha condiviso con i suoi 127000 followers la sua frustrazione per la macchinetta del caffè espresso regalata dalla moglie: ha provato a registrare la macchinetta del caffè, ma l’operazione si è rivelata molto complicata, al punto che ha pubblicato un tweet dove affermava che probabilmente il CEO di Nespresso non ha mai dovuto provare ad usare il servizio.
Inutili i tentativi del customer care di Nespresso di proseguire la conversazione in privato.
La storia è stata anche ripresa dai media creando a Nespresso un grande imbarazzo.
Nespresso si deve esprimere in un ambiente multichannel, essendo nell’era digital, non solo la macchinetta del caffè e il caffè sono suoi prodotti, ma anche i software che realizzano per vendere lo sono, il mondo in cui il marchio si muove è quindi VUCA.

VUCA e Pearson, la flessibilità nell’allocazione del budget

Le organizzazioni devono diventare agili e pronte a rispondere reattivamente. Venti anni fa Pearson era una casa editrice, un business molto predicibile, ora muovendoci verso il digitale, successi e fallimenti hanno natura molto più volatile e abbiamo bisogno di cambiare i nostri processi per adattarci maggiormente al cambiamento.
Sonja Kresojevic, Senior Vice President

Pearson ha introdotto i product councils. Si incontrano ogni 4 mesi per prendere decisioni in termini di budget e investimenti e si ritrovano ogni mese per monitorare l’andamento dei progetti in cui hanno deciso di investire.
I product councils sono distribuiti e operanti in ogni business unit. Sono composti dai leader di queste unit, tipicamente i directors e i VP. Ogni council è cross functional e include leader da tech, finance, product management, strategy, design ed eventualmente altre funzioni. Normalmente non includono senior executives perché di norma sono troppo lontani dal terreno operativo per riuscire a prendere delle buone decisioni. I senior executives si occupano invece di definire la vision e gli obiettivi che ogni councils deve raggiungere.

Global product lifecycle

I product councils prendono decisioni basandosi sul global product life cycle, un framework definito internamente e composto da 6 fasi.
Definisce un modo consistente, ripetibile, scalabile per decidere come allocare il budget.
Idee che sono in via di definizione ricevono piccolo investimenti e ci si aspetta che forniscano risultati in termini di apprendimento e validazione da parte del mercato. Una volta che questo avviene, possono eventualmente ricevere budget aggiuntivo.

Come navigare la realtà VUCA

Vision

É importante comprendere che possiamo contare sulla volatilità. Al di là delle nostre priorità tutto ciò che ci circonda è in costante cambiamento. É importante identificare quali siano le cose su cui possiamo sempre contare: come i valori dell’azienda, processi e creazione di procedure per consentire risposte più agili.

Comprensione

É sbagliato pensare che ciò che ha sempre funzionato fino ad ora continui a farlo. Provare a guardare le cose da una prospettiva differente e sfidare le proprie ipotesi in quest’ottica è fondamentale per stimolare un clima di collaborazione e riconoscere che l’incertezza fa parte del processo di apprendimento.
Domandati spesso: “Chi potrebbe vedere questa situazione da una prospettiva differente?”. Prima di affermare il tuo punto di vista impegnati a comprendere pienamente quello degli altri.
Individua le situazioni di conflitto o dove continui a cercare di risolvere sempre lo stesso problema. Identifica le polarizzazioni coinvolte e mappa i pro e i contro di ognuna (valori in conflitto, strategie e punti di vista).

Chiarezza

Per stimolare la chiarezza e combattere la complessità, lavorare in team e ascoltare diversi punti di vista aiuta a gestire il volume di informazioni permettendovi di vedere la situazione nella sua interezza.
Se sei in possesso di strumenti di analisi dei dati questi possono risultare degli ottimi alleati per fare ulteriore chiarezza sulla situazione in cui ci si trova.
Inoltre, in un mondo in costante evoluzione e cambiamento è necessario investire, ascoltare i venti di cambiamento che arrivano dai collaboratori.
Reinventare le proprie policy di training interno investendo maggiormente in training orientati a stimolare agilità, consapevolezza, strategic thinking e gestione dell’ambiguità aiuta i propri collaboratori a muoversi nell’ambiente competitivo e instabile in cui le aziende si muovono oggi.

Aspirazioni

Combattete l’ambiguità riconoscendo le inefficienze che accadono quando le cose sono poco chiare e fornite una chiara direzione (vision), cercate di comprendere i significati nascosti e approfondite le situazioni per capire se avete compreso al 100%.
Le aspirazioni e la vision sono ciò che ci fornisce l’energia e la chiarezza che ci consentono di andare avanti.
Invece di restare immersi nei problemi del VUCA, le aspirazioni sono un invito all’azione e ci aiutano ad accedere alla parte del nostro cervello che ci offre ispirazioni e creatività.

Being forward looking – envisioning exciting possibilities and enlisting others in a shared view of the future, is the attribute that most distinguishes leaders from non leaders.
James Kouzes and Barry Posner

In conclusione , dobbiamo agire più come Pirati, non pianificando ma cogliendo l'occasione giusta, e vivere il momento. Dobbiamo sviluppare nuove capacità, imparare come essere presenti nello scenario attuale, coltivare le nostre reti di interazioni e scoprire nuovi metodi di creazione di senso. Dobbiamo accettare di non avere in mano tutte le risposte e agire al meglio delle nostre capacità insieme alla nostra tribe.